【第六課】質(zhì)量管理不能“變通”?

在企業(yè)中做質(zhì)量管理工作很難，既要對產(chǎn)品的質(zhì)量負責，又要給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)“讓路”，常常要做出不得已而為之的“變通”。正是這些變通導致質(zhì)量管理體系受到質(zhì)疑，甚至執行走樣。

為什么

在企業(yè)中，常常會(huì )出現質(zhì)量管理人員與技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)人員的爭執，質(zhì)量管理人員對不符合制度規定、不符合作業(yè)要求、影響產(chǎn)品質(zhì)量的行為堅持原則，而技術(shù)、生產(chǎn)人員常常會(huì )以不影響產(chǎn)品質(zhì)量、僅是一點(diǎn)小問(wèn)題、為了營(yíng)銷(xiāo)發(fā)貨需要，憑借領(lǐng)導或部門(mén)的特批最后實(shí)施了“變通”。這種變通在大家看來(lái)似乎合理，但會(huì )破壞質(zhì)量管理的權威性和有效性，由此引發(fā)對質(zhì)量管理體系的挑戰，慢慢地，這樣的變通就會(huì )越來(lái)越多，長(cháng)此以往，質(zhì)量管理體系就會(huì )成為一種擺設，產(chǎn)品實(shí)現的過(guò)程沒(méi)有質(zhì)量保證，風(fēng)險隨之產(chǎn)生。 

栗子

有這樣一件事，在某產(chǎn)品（PCBA）的生產(chǎn)制造過(guò)程中，工藝流程在貼片工段是這樣規定的：檢板——刷膏——貼片——回流焊接——AOI檢查——目檢——檢驗——出貨或轉出。一天，管理者說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)需要緊急，要加快生產(chǎn)。然后，執行層的小領(lǐng)導就開(kāi)始碰頭，最后決定，為了完成任務(wù)，因該產(chǎn)品貼片元器件不是很多，AOI檢查是卡脖子工序，正好設備也忙不開(kāi)，就把AOI檢查去掉。結果滿(mǎn)足了營(yíng)銷(xiāo)工作的需要。到質(zhì)量管理體系審核時(shí)，這樣執行已經(jīng)達半年之久。

總結

從這件事中我們可以看出以下幾點(diǎn)：

1、作為管理者只是下命令，根本沒(méi)有考慮到提供的資源是否可以滿(mǎn)足，質(zhì)量管理意識淡漠，維持的是行政管理的“官”文化。

2、作為執行層的小領(lǐng)導們（技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）自然不會(huì )違背領(lǐng)導意愿，他們會(huì )以變通來(lái)應對，只求完成任務(wù)。

技術(shù)上沒(méi)有對暫時(shí)去掉AOI決定進(jìn)行評估風(fēng)險，沒(méi)有書(shū)面的技術(shù)通知進(jìn)行變更。更深層次上，還可以反思這款產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程是否合理，既然AOI工序可以去掉，當初工藝設計是否就是多余的，增加了成本？

質(zhì)量管理人員不但沒(méi)有堅持對去掉AOI工序的質(zhì)疑和否決，反而通知線(xiàn)體檢驗放行?；蛘呒夹g(shù)或生產(chǎn)強勢執行，根本沒(méi)有考慮質(zhì)量管理。

3、把AOI工序去掉既然是臨時(shí)性的措施，應該是一次有效才對，而且要做好追溯。達半年之久沒(méi)有恢復，作為質(zhì)量管理人員是否堅持了質(zhì)量管理的原則？質(zhì)量管理要有規矩，按體系的要求工作，而現實(shí)情況是體系失效。

小艾有話(huà)說(shuō)

類(lèi)似的事例很多，不管內審還是外審均沒(méi)有出現嚴重不符合項。因為“變通”是公司領(lǐng)導的行政命令，質(zhì)量管理部門(mén)作為公司的下屬部門(mén)該如何做？變通處理，導致質(zhì)量管理體系文件或措施的嚴肅性、規范性受到質(zhì)疑，甚至執行走樣。久而久之，企業(yè)的執行力差，質(zhì)量管理兩張皮現象就會(huì )產(chǎn)生。

對于質(zhì)量管理的理解，大多數企業(yè)并不是將質(zhì)量當成一種競爭手段，而是當作一種必須應付的差事，對質(zhì)量檢查、審核、整改等工作持一種應付的心態(tài)，對查出的問(wèn)題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統化的角度來(lái)舉一反三地進(jìn)行改進(jìn)。

質(zhì)量管理要從根本上改變由于“變通”導致質(zhì)量管理體系兩張皮的現象，就要大力弘揚和實(shí)行“質(zhì)量管理型”的運營(yíng)管理形態(tài)。把質(zhì)量管理作為公司最高管理層的領(lǐng)導核心，各部門(mén)都以質(zhì)量管理體系的要求來(lái)開(kāi)展研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。質(zhì)量標準源于顧客的需求，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是滿(mǎn)足顧客的需求，所以對顧客的要求必須明確、清楚地表述出來(lái)，以此來(lái)指導生產(chǎn)和質(zhì)量控制。細節化、標準化、操作文件化要求的貫徹執行是保證質(zhì)量的重要體現。一切質(zhì)量管理活動(dòng)都是在質(zhì)量管理體系的要求下規范地進(jìn)行，各相關(guān)部門(mén)的管理也都是在體系要求的約束下開(kāi)展工作，在質(zhì)量管理中根本就沒(méi)有“變通”這個(gè)字眼。

這樣，就可以慢慢建立起重視質(zhì)量管理的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化一旦深入人心，企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現過(guò)程就會(huì )呈現加速成長(cháng)趨勢，產(chǎn)品質(zhì)量保證會(huì )自然而然的實(shí)現，做什么產(chǎn)品成什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展壯大不是夢(mèng)。但是，毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件，就拿帶薪休假制度來(lái)說(shuō)，按照原本的意思，就是規定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業(yè)的老板打小算盤(pán)，休假就扣工資，這不僅損害了廣大員工的利益，還違反國家的政策法規，看似給公司節約了一點(diǎn)錢(qián)，實(shí)質(zhì)是給員工做了一個(gè)很壞的榜樣。從質(zhì)量管理的角度來(lái)講，就是企業(yè)領(lǐng)導有規不循，從而挫傷員工的積極性，一旦產(chǎn)生這種意識，就會(huì )影響到工作的質(zhì)量，工作質(zhì)量會(huì )傳遞到產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量最終使得企業(yè)受損。

質(zhì)量過(guò)程控制不合理，對于發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題不重視，在企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程中遇到影響產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，不及時(shí)分析原因，而是采用所謂“變通”的方法，質(zhì)量管理如果不制止這種行為，極易出現質(zhì)量問(wèn)題?？此品腺|(zhì)量管理體系的要求，但未采取任何有效的控制措施，結果導致第二次、第三次質(zhì)量事故發(fā)生的風(fēng)險概率會(huì )成倍增加。

基于多年質(zhì)量管理工作中的實(shí)踐和心得，我認為質(zhì)量管理工作沒(méi)有想象中的那么難，只是我們自己把它想得太復雜化了——為什么老是一味追求新的質(zhì)量管理方法，而不去落實(shí)、堅持既有的方法?，F實(shí)工作中，有很多企業(yè)都在推崇和踐行全面質(zhì)量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對標管理等等。有些時(shí)候，不乏“照貓畫(huà)虎”，基本上沒(méi)有多大效果。為什么呢？質(zhì)量管理工作遇到棘手問(wèn)題就“變通”，今天遇到這樣的問(wèn)題，質(zhì)量管理體系文件這么改，明天遇到那樣的問(wèn)題，質(zhì)量管理體系文件再改成另一個(gè)樣，給不合理的工作或因果關(guān)系的情況冠以合理的帽子。

同樣的質(zhì)量問(wèn)題，幾乎是無(wú)限次地循環(huán)發(fā)生。我們在對顧客投訴的整改報告中時(shí)常這樣回復“加強過(guò)程管制、要求作業(yè)員工自檢、標準化管理、嚴格按標準作業(yè)、再培訓、強化員工質(zhì)量意識等等”，一次、兩次、五次、十次……有時(shí)候連我們自己都麻木了，不是嗎？員工的意識并沒(méi)有將“管理的系統方法、過(guò)程方法”等八項質(zhì)量管理原則體現在具體工作中。所以，從質(zhì)量管理的內部審核和質(zhì)量管理體系的認證的外部審核中，經(jīng)常會(huì )發(fā)現類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。質(zhì)量管理年年搞，問(wèn)題并不減少，產(chǎn)品質(zhì)量水平也未見(jiàn)飛躍。

質(zhì)量管理要堅持原則，堅持到底，要敢于對“變通”說(shuō)不，在質(zhì)量面前沒(méi)有例外特權，實(shí)行質(zhì)量一票否決制，只有這樣，企業(yè)才能在市場(chǎng)上站住腳，求得生存、發(fā)展、壯大。